Transformer la perception collective des risques en une carte de priorisation lisible, actionnable et directement reliée aux décisions du plan stratégique.
À quel point le risque a-t-il des chances de produire un effet concret pour CRC/CRP entre 2026 et 2029 ? Les signaux déjà visibles pèsent fortement dans la note.
Quel effet sur le résultat, la qualité de service, l’image locale, la conformité, la gouvernance ou l’autonomie stratégique du Groupe ?
Les risques en haut à droite ne sont pas seulement importants : ils exigent une réponse de pilotage, un propriétaire et un indicateur de suivi au Conseil.
Nommer un propriétaire pour chaque risque haut droit : santé / prévoyance, délégation, cyber, conformité, territoire.
Créer un indicateur rouge par risque : S/P, arrêts longs, SLA tiers, incidents cyber, attrition, actions conformité non clôturées.
Arbitrer les moyens : investissement data, supervision des délégataires, IA opérationnelle, prévention locale, recrutement de compétences critiques.
Un top 5 stabilisé des risques à intégrer au plan 2026‑2029.
Une liste d’hypothèses à tester : coût du soin, arrêts, fonction publique, segment 16‑49, digital, climat.
Une trajectoire de réduction : quelles actions en 90 jours, 12 mois, 24 mois.
Le rôle du Conseil est de transformer cette carte proposée en trajectoire de pilotage : réduire l’exposition lorsque c’est possible, assumer certains risques lorsque c’est stratégique, et rendre chaque priorité mesurable.